Como Você Lidera Sob Pressão?

Você sabia que podemos aprender muito sobre a cultura de uma empresa ou de um departamento pela forma como os líderes reagem sob pressão?

Estar sob pressão é uma excelente forma de descobrir qual é, de fato, o seu estilo de liderança. Seja honesto: quando algo não sai como planejado e você sabe que seu departamento é responsável, qual é sua reação imediata?

Você procura alguém para culpar e “joga o time aos leões”? Ou mantém a calma, assume a responsabilidade e conduz a situação com equilíbrio?

A realidade é que, como líder, você é constantemente chamado a tomar decisões — muitas delas sob pressão.

Como mencionei em meu artigo sobre retreinar o operador sem mitigar o risco, mesmo que você retreine um colaborador após um erro, as chances de realmente reduzir o risco do processo são pequenas se comparadas ao que de fato evitaria que o problema se repetisse.

Dito isso, quando algo dá muito errado — a ponto de causar dano reputacional à organização — convidar o operador responsável pelo erro a pedir demissão muitas vezes é visto como uma justificativa aceitável para os stakeholders envolvidos. Afinal, alguém precisa ser responsabilizado, certo?

Sua reação faz toda a diferença

Como assessora de um time executivo, você presencia diversas situações em que líderes precisam tomar decisões em frações de segundo sob pressão.

Lembro de um caso em que um erro operacional gerou uma reclamação de um cliente que poderia custar milhões de dólares, já que ele ameaçava romper o contrato. O líder responsável pela área envolvida, ao receber a notícia, ficou furioso. Irritado. Explodindo de raiva, a ponto de xingar e gritar sobre a suposta incompetência da equipe.

Ali, ele tinha uma decisão imediata a tomar:

Sair da sala enfurecido e mostrar quem manda
ou
Chamar todos os envolvidos e mostrar quem lidera.

Embora as duas opções pareçam semelhantes, são caminhos completamente diferentes. Tivemos uma longa conversa sobre a reação que ele poderia escolher — e como qualquer uma delas teria impacto profundo na equipe, no departamento e na cultura que ele queria construir.

Vamos analisar:

Opção 1 – Sair da sala e mostrar quem manda

Se ele saísse de cabeça quente, começaria a acusar, culpar e possivelmente demitir pessoas envolvidas. Isso enviaria mensagens muito claras:

Que a consequência imediata de um erro é punição — possivelmente desemprego;
Que, da próxima vez, o melhor é esconder o erro;
Que erros devem ser camuflados e retrabalhados antes que o chefe descubra;

E aqui entra um ponto crítico: quanto de capacidade produtiva estaria sendo consumida para esconder e retrabalhar problemas fora do processo oficial?

Se você planeja sua capacidade acreditando que tem pessoas disponíveis, mas parte do tempo delas está sendo usada para ocultar falhas, sua visão real de capacidade estará distorcida.

Opção 2 – Chamar os envolvidos e liderar a situação

Se, por outro lado, ele chamasse a pessoa responsável, entendesse os detalhes, discutisse alternativas, conduzisse uma investigação estruturada, implementasse medidas preventivas e representasse o departamento perante a liderança sênior, a mensagem seria completamente diferente:

Comunicação aberta é essencial;
O líder precisa entender os detalhes para defender sua equipe e a capacidade do departamento;
Erros são oportunidades para fortalecer processos;
A liderança está orientada ao cliente e à melhoria contínua;
A empresa investe na melhoria de processos para proteger colaboradores e clientes no futuro.

É muito fácil reagir com a primeira opção. Quando nos sentimos pressionados, deixamos que a emoção fale mais alto que a lógica.

Mas as consequências da primeira reação podem ser devastadoras para a cultura da empresa, para a produtividade e, no fim das contas, para a experiência do cliente.

“Qualquer um pode segurar o leme quando o mar está calmo.”
— Publílio Siro

Da próxima vez que estiver sob pressão, pergunte a si mesmo: como eu quero reagir?

Respire fundo. Investigue os fatos com diligência. Entenda exatamente o que aconteceu.